In questi ultimi anni sta aumentando sempre più l’attenzione rivolta a conoscere gli aspetti correlati all’organizzazione di lavoro, al rischio organizzativo e alle conseguenze sull’efficacia della gestione della sicurezza e salute nei luoghi di lavoro.
Il problema è che spesso non è semplice comprendere il significato o i possibili significati di “ organizzazione del lavoro”. E il tema delle organizzazioni raramente è affrontato nei siti, negli organi di comunicazione, nei media che si occupano di prevenzione.
Innanzitutto cosa è un’organizzazione?
L’organizzazione è “costituita dalle persone e dalle loro relazioni reciproche e con l’esterno, finalizzate all’utilizzo di mezzi e risorse per conseguire degli obiettivi. In base agli obiettivi primari e secondari vengono decisi i processi e le risorse necessarie per attuarli, individuando quindi le diverse competenze e responsabilità”. E chiaramente l’assetto delle organizzazioni “può essere strutturato con livelli crescenti di complessità, in funzione delle dimensioni e delle esigenze, ma anche dell’approccio gestionale scelto dalla dirigenza”. E un’organizzazione può crescere “modificando il proprio modello organizzativo, con la conseguente evoluzione di tutti i meccanismi relazionali al suo interno”. Infatti una gestione strutturata e organica “permette non solo di verificare in tempo reale l’andamento dell’organizzazione ma anche di favorire i cambiamenti culturali adeguati a raggiungere obiettivi di miglioramento” (Doc. Contarp/Inail).
Riguardo alla struttura delle organizzazioni si indica che la struttura è legata a “complesse e dinamiche relazioni di interdipendenza di numerosi fattori ed elementi”. Ed infatti la semplice definizione di organizzazione della Norma UNI EN ISO 9000:2000 – ‘Insieme di persone e mezzi con definite responsabilità, autorità ed interrelazioni’ – si sofferma anche sugli aspetti interrelazionali.
E tra i tanti studi effettuati, uno dei modelli delle organizzazioni proposti (elaborato nel 1976 da Seiler) disegna l’organizzazione come un “sistema complesso in cui ‘tutto dipende da tutto’, formato da sistemi via via minori che è possibile studiare con schemi più semplici, per ottenere quindi una visione globale”. Le dinamiche dell’organizzazione avvengono in un “contesto ambientale la cui interfaccia è caratterizzata da interazioni di vincoli ed in generale stimoli che spingono il sistema a ricercare nuovi equilibri (‘equilibrio dinamico’)”.
Nel documento sono riportati altre indicazioni tratti da altri studi, in cui si differenziano, ad esempio nel modello di Rugiadini, le variabili ambientali, esterne al sistema (“riguardano i fenomeni di tipo sociale, economico e culturale che influenzano l’organizzazione del lavoro”) e le variabili interne causali di tipo ‘input’ e variabili risultanti di tipo ‘output’. Tra le variabili interne di input o di contesto vengono riconosciute, ad esempio, variabili individuali, tecniche, sociali, istituzionali, organizzative e gestionali.
Negli studi di Henry Mintzberg, che utilizza il termine ‘configurazioni organizzative’ anziché ‘Strutture organizzative’, si identificano poi cinque diverse configurazioni, o assetti organizzativi di base.
E si segnala che in realtà non esiste una “forma organizzativa valida a priori”. Tuttavia “un’organizzazione è efficace se si verificano due condizioni:
1. gli elementi dell’organizzazione (divisione del lavoro, coordinamento, raggruppamento delle posizioni di lavoro, decentramento, sistema di pianificazione e controllo, dimensioni delle unità organizzative) sono coerenti tra loro: si parla, in questo caso, di ‘coerenza interna’;
2. gli elementi dell’organizzazione sono coerenti con fattori contingenti, ovvero quegli elementi che contraddistinguono la situazione dell’impresa o dell’ambiente in cui essa opera (età dell’organizzazione, dimensione, sistema tecnico, sistema di potere)”.
Inoltre secondo il modello di Mintzberg esistono cinque componenti base dell’organizzazione:
1. Nucleo operativo: “costituito dalle persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione; ha il compito di trasformare gli input in output;
2. Tecno-struttura: è responsabile della creazione di innovazioni nel nucleo operativo ed aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi; gli addetti della tecnostruttura (ingegneri, ricercatori) osservano l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici;
3. Staff di supporto: è responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane; si occupa degli aspetti amministrativi e finanziari dell’azienda, controllo dei costi, gestione del personale. Comprende le attività di gestione delle risorse umane;
4. Vertice strategico: ha la responsabilità globale dell’organizzazione; fornisce la guida, la strategia e gli obiettivi per l’organizzazione;
5. Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle unità organizzative. Si trova tra il vertice strategico ed il nucleo operativo, eseguendo le direttive e informando tutti i reparti”.
E il Management è un “sottosistema distinto, responsabile del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione”.
Rimandando anche alla lettura delle variabili organizzative descritte da Rugiadini, il cui insieme è anche definito ‘assetto organizzativo’, concludiamo questa breve sintesi ricordando che le scelte di progettazione dell’assetto organizzativo “possono essere differenti in relazione alle variabili di contesto, interno ed esterno all’azienda e conseguentemente far emergere fabbisogni a volte contrapposti”.
L’assetto organizzativo rispecchia quindi una “serie di condizioni di priorità quali, ad esempio:
- i fattori di complessità che l’azienda deve governare in contrapposizione ai costi e rischi connessi ad una eccessiva sofisticazione della formula organizzativa;
- la dinamicità dell’ambiente ed il tasso di innovazione e turbolenza che ne derivano in contrapposizione alle istanze di stabilità e sicurezza;
- la differenziazione e specializzazione degli assetti organizzativi ed il grado di integrazione e coordinamento richiesto;
- le esigenze di compatibilità tra le variabili organizzative e le caratteristiche delle variabili individuali e sociali operanti nell’azienda;
- il grado di decentramento ed autonomia richiesto con la ricerca di identità e tenuta unitaria dell’azione aziendale”.